首席市场官的营销技术行动指南2024-65页

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提取的文档内容：2025年3月 首席市场官的行动指南 营销技术 ANA.NET/MARTECH 1 // 首席市场官的营销技术行动指南执行摘要 I 5. 构建强大、灵活、高效的内容供应链 在现代营销环境中，所有伟⼤的营销活动均受数据和技术的⽀持， 通过⽣成式⼈⼯智能提速，现在正在由⾃主⼈⼯智能进⾏转变 ，以创建数据驱动的内容，实现规模化的实时个性化 随着数字⽣态系统的扩⼤和客⼾期望的提⾼，成功部署 营销技术已经成为推动创新和竞争差异化的基⽯ 6. 构建和领导高效营销运营团队 ，通过招聘和留住内部和外部⼈才的正确组合，投资培训 和认证，打造持续学习和创新⽂化 制定明确的策略，善于领导，并具备多样化的技能组合， 以组建正确的⼯具、数据、⼈才和流程的混合，创造⾼效 、灵活、创新的运营团队 7. 利用生成式人工智能构建组织能力 将技术⽆缝整合到营销战略和运营中的能⼒使品牌能够通 过深⼊洞察和实时个性化建⽴更强⼤的客⼾关系，并推动 可衡量且归因于营销投资的更好业务成果 确定⼈⼯智能可以对营销绩效和效率产⽣最⼤影响的⾼价值⽤例 这是当代首席营销官的成功秘诀 8.采用模块化或可组合架构思维 1.清晰了解您的优势和不足 将市场推⼴体验与传统⼯具分离开来。使⽤MACH框架 （微服务、⾸选API、云原⽣、⽆头）来在市场速度、 功能、功能性和运营成本上保持领先 具备使良好决策的能⼒。持续审计营销技术运营的当 前状态以及其如何⽀持业务需求，以确定您的下⼀个 最佳⾏动 营销技术就是商业技术。当通过这个视⻆看待时，它可以通 过统⼀数据和系统、打破部⻔间的隔阂、创建⼀个符合每位 C级领导者利益的连贯性策略，从寻求运营效率的⾸席信息 官（CIO）、推动财务绩效的⾸席财务官（CFO）到专注于 增⻓的⾸席执⾏官（CEO），在调整C级⾼管的独特作⽤中 发挥独特作⽤。通过这种⽅式，营销技术成为⼀个团结领导 层的桥梁，促进协作和共同拥有商业成功 2. 知道如何对齐C级高管并跨部门合作 9. 制定一个准确的强大度量策略 通过增加功能来增加实现⽬标的机会，从获得资⾦到在 所有决策和项⽬上进⾏合作。 跟踪、测量和分析跨渠道⼴告活动的表现，进⾏精确的 归因和投资回报率计算，以制定更明智的投资决策并取 得⾼级管理层的⼀致意⻅。 3. 建立强大的数据运营，强调数据质量、安全性和合规性。利用第一方和零方数据获取洞察，让您更接近客户，并实现更好的战略和创意决策。 质量、安全性和合规性。利⽤第⼀⽅和零⽅数据推 动洞察，让您更接近客⼾，并实现更好的战略和创 意决策。 109. 建立创新、合作、灵活性和以数据驱动的决策文化，打造一个强大的运营模型，从而具备竞争力并取得成功。 9. 建⽴创新、合作、灵活性和以数据驱动的决策⽂化，打造 ⼀个强⼤的运营模型，具备竞争⼒并取得成功。 对于现代的CMO来说，掌握技术堆栈不再是⼀种奢侈，⽽ 是⼀种必要，因为他们的成功以及组织的成功取决于此。 CMO必须直接负责构建⾼效的营销技术运营，并掌握所需 的技能。这是⼀个棘⼿的挑战，因为市场复杂⽽迅速变化 。CMO不仅必须管理这种复杂性，还必须利⽤它实现增⻓ 。 4. 战略性地选择并整合合适的软件、算法和工作流程，以实现无缝协作、灵活性，并能够提供复杂和高影响力活动。 算法和⼯作流程，实现⽆缝协作、敏捷性和交付复杂⾼ 影响⼴告活动的能⼒ 2 // 首席营销官的营销技术宝典执行摘要 市场技术CMO指南旨在帮助您取得成功，专注于关键的 技能、能力和文化，这些是领导高绩效营销技术运营和 使您的组织长期成功所必不可少的因素， 让这本书成为 您掌握技术栈的指南 最后，我们要感谢30多位⾏业专家，他们的集体智慧和经验使这本指南 成为可能， 我们要感谢他们的宝贵贡献 这是合作⼒量的⼀个很好的例⼦，以及ANA与我们的会员和合 作伙伴合作推动⾏业发展并共同提升我们⼯作⽔平的表现 以下是您可以从每章中期待的内容 希望您喜欢这本⼿册，并期待听到您对其相关性和对帮助 您成为最有效的领导⼈的实⽤性的反馈 ⼀个有效的技术堆栈 — •CMO应如何担任关键能⼒⽅⾯的领导⻆⾊，预期 什么结果以及他们应当负责的事项 与清洁数据和团队 成员合作，⽀持它— 是实现规模化市场卓 越的关键。 •⾼绩效CMO成功管理此能⼒时展现的特质和⾏动 ANA营销技术领导团队 Michael Donnelly •追踪进展和成功时应考虑的关键指标 AI，营销技术执⾏副总裁 以及营销未来 做得好，您可以在客⼾ 所在地以正确的消息， 恰当的时间与其互动， 并直接衡量销售和互动 结果 ANA •深⼊挖掘每个能⼒领域，包括当前格局，常⻅挑战 以及我们建议您⽴即采取的具体⾏动 约翰·哈迪 ⾸席营销技术官 您将在整个手册中注意到，我们强调在升级您的技术堆栈 和团队时投资审计的重要性。审计可帮助您制定清晰的产 品路线图，并将投资重点放在人才、数据和新技术上。在 计划投资时，请不要忽视这一关键步骤。 ANA 梅根·梅德洛克 全球项⽬领导副总裁 CMO/GGC — 梅根•多施， 首席市场官，明亮金融 3 // 首席市场官的营销技术手册Email Messaging (SMS/Text) Live chat Call Center Video Conference Events & Trade Shows OOH Radio Print Display Ads SEM SEO Sponsorships Webinars Podcasts In-product Messages Chatbots Forums / Communities 什么是营销技术堆栈？。 推动营销个性化的引擎。 营销技术已经成为推动从⼤规模营销到个性化营销转变的关键引 擎。在过去，营销依赖于⼴泛的⼈⼝统计⽬标和⼀⼑切的消息传 递，⽽今天的技术堆栈使品牌能够识别个体客⼾，了解他们独特 的需求，并在恰到好处的时刻提供个性化内容和体验。这种转变 不仅仅代表了渐进式的改进，⽽且是品牌与消费者之间关系的完 全重新构想。 恰到好处的时刻。这种转变不仅仅代表了关系的完全重新构想。 MarTe的基本要素。 在您的决策过程中应建⽴⼀个MarTech⽣态系统-包括媒体、 渠道、偏好。每个MarTech引擎都应包括的关键组件。 激活 - 动态提供int。 • 身份-持久地识别人。 • 内容 - 提供所有内容和创意 • 个性化 - 决策和定制 • 智能 - 不断学习 • 营销技术堆栈的基本要素 激活 营销技术⽣态系统应建⽴在您的客⼾及其决策旅程 的背景下，包括他们更偏好的媒体、渠道和互动。 关键组件: 何时何地 忠诚度奖 励和促销 DSP⼴告投 放系统 社交付费 社交⼴告⼯ 具 ESP电⼦邮件 服务提供商 聊天实时 /机器⼈/AI 平台 ⽹站⽹络 服务平台 电⼦商务交易 平台 社交媒体 管理 消息短信/ 推送平台 影响⼒者管 理 联盟营销 平台 服务客⼾服务 ⼯具 ABM（B2B） POS销售点系 统 基于账⼾的 营销 •激活：动态交互交付 内容 身份 个性化 关于什么 关于谁 关于如何 •⾝份：跨渠道持续识别⼈员 CDP 客⼾数据 平台 ID ⾝份解析系统 DCO 动态创意优 化 GenAI ⼈⼯智能创 意和内容⼯具 个性化平台 活动管理 存储数据 湖和仓库 获取第⼆和第 三⽅数据平台 CMS内容管理系统 DAM数 字资产管理 客⼾旅程编排 UX/UI 设计与 测试⼯具 内容：按⽐例提供所有内容和创意 • A / B / 多变 量测试 CRM 客⼾关系管理 ETL 数据 集成与转换 PIM / PXM 产品信息管理 ESP 内容邮件 平台 RTDP 实 时决策 •个性化：定制每次互动 数据治理合规和审 计 偏好中⼼同意和通 信管理 SEP（B2B） CDN内容交付⽹ 络 LMS（B2B） 提供促销活动和促 销管理 销售推动 线索管理 平台 系统 智能、集成和工作流程 •智能：持续学习和优化 为什么 WFMS⼯作 流管理 智能助⼿，⾃动化和 代理 APIs内部和外部 集成 MMM市场与媒 体组合建模 社交媒体监听 Web / 应⽤ 程序分析 客⼾洞察⼯具 付费媒体优化 客⼾旅程分析 忠诚度平台 电视 4 // CMO 的营销技术指南内容 C-Suite对齐 内容供应链 6 40 确保必要的投资⼯具和⼈才的关键 灵活的、数据驱动的内容管道实现规模化的实时个性化 人才和组织 测量 12 46 团队建设、培训、合作和⽂化是关键要素。 多⽅法论⽅法是准确性的关键。 生成式人工智能。 53 内部处理 vs. 外包。 18 利⽤其⼒量来区分您的品牌与竞争对⼿。 找到合适的平衡是⼀个关键的战略选择。 客户数据质量。 审计 22 57 这是您所做的⼀切的基础和必要 在投资之前了解 可组合架构 供应商选择 29 59 摆脱供应商锁定可以释放技术堆栈的全部潜⼒ 适当的尽职调查是找到最佳合作伙伴的关键 集成 接下来是什么？ 61 34 最⼤化堆栈的价值和性能 ⽴即采取⾏动 5 // 首席营销官的营销技术指南In-House vs. Composable Arch itecture Customer Data Q uality Talent and Organi zation 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 集成 测量 审计 C级高管对齐 Outsourcing C级高管对齐 CMO负责确保C级高管的对齐 — 没有对齐，技术将继续保持成本中心的地位。CMO负责集结高管支 持，将技术转变为推动增长、效率和客户影响的盈利力量。 成功指标 联合决策。 资金申请批准率。 73% 高绩效CMO在C级高管对齐中的特质。 常用的绩效评估表。 CMO说服他们的同⾏，认为技术不仅是营销⼯具，⽽且是推动增⻓的关键业务⽀持者。 CMO中有百分之百表示 ，从C级管理层获得一 致意见以投资必要的技 术和人才来实现业务目 标是非常重要的。 跨部门协作。 CMO有效地展⽰了技术如何在同⾏关⼼的事务上提供价值，同时在营销技术决策上担任领导职责。 CMO定期与同⾏合作制定战略和路线图，并做出⼤家⼀致并对此负责的联合决策。 ⾸席营销官创建并维护跨职能治理结构，以灌输纪律性的⽇常⼯作和决策 ⾸席营销官与公司⾼管同⾏共享统⼀的绩效评分卡，以便他们以相同⽅式衡量成功 自问自答 您的营销技术战略仅仅支持营销，还是您的同行将其视 为业务成功的关键驱动因素 6 // 首席营销官的营销技术宝典Customer Data Q uality Talent and Organi zation Composable Arch itecture In-House vs. 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 集成 测量 审计 C-Suite对齐 Outsourcing 高管层协调 挑战的情境化 关键挑战 ⾼管不⼀致:其他C级成员经常将营销技术视为营销举 措⽽⾮全公司投资，导致⽀持不⾜。 CMO⾯临关键挑战:在技术倡议⽅⾯获得⾼管的⼀致意⻅。 虽然营销技术涉及业务的各个⽅⾯，从客⼾参与到运营效率 ，但其他C级成员往往将其视为营销费⽤，⽽⾮业务推动者 。没有C级同⾏的承诺，营销技术投资将⽆法扩展或产⽣预 期的投资回报。 • 竞争性优先事项: CFO关注成本，CIO优先考虑技术 整合和安全，⽽CMO专注于增⻓，导致相互冲突的 ⽬标阻碍了对⻬。 • 强⼤且良好整合的技术 堆栈和运营流程是实现 营销⽅案业务影响的关 键，是品牌战略中的⻩ 油果酱和巧克⼒。 问题的根源? 优先事项不⼀致，⽬标竞争，以及独⽴实施。 CFO专注于收⼊和成本管理。CIO优先考虑运营效率，安全 和整合。 CMO们追求增⻓和客⼾参与，尽管营销KPI往往 与C级管理层专注于收⼊或运营效率等业务KPI不符。这种 看法和优先事项的差距经常阻碍进展，防⽌营销技术成为应 有的增⻓引擎。 资源竞争: CMO的同⾏正在争夺同样的资源来投资其 ⾃⼰的倡议，增加衡量和证明投资回报的重要性。 • 独⽴的技术决策:在没有得到IT和财务⽀持的情况下采⽤营 销技术解决⽅案会导致整合挑战和可伸缩性问题。 • 不⼀致的成功指标:以营销为重点的指标(例如MQL)⽆ 法引起CFOs或COOs的共鸣，这使得跨企业证明和证 实营销技术的投资回报变得更加困难。 • — JENIFER BROOKS, CMO, FACTSET RESEARCH SYSTEMS 由于这些挑战，219名CMO表⽰仅有56%购买的营销技术⼯ 具得到利⽤，这会引发成本和整合⽅⾯的问题，这应该引起 CFO和CIO的关注。促进C级⾼管之间的协调应该为所有利 益相关者产⽣价值。 7 // 首席营销官营销技术指南Talent and Organi zation In-House vs. Customer Data Q uality Composable Arch itecture 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 集成 测量 审计 高管对齐 Outsourcing 高管对齐 战略考虑 2. 创建统一的跨部门指标 3. 建立跨功能治理模式 1. 将营销技术定位为业务的促进者 标准化成功指标可确保营销技术的影响对每位⾼管都清晰可⻅ 。共享指标，例如将客⼾获取成本（CAC）与⽣命周期价值或 投资回报率挂钩，可以实现对业务成功的统⼀观点。 创建⼀个包括CMO、CDO、CIO/CTO、CRO、CFO（或营 销财务直接报告）和其他相关⾼管的营销技术指导委员会。 贯穿整个企业 营销技术必须被构建为⼀种推动整体业务利益的解决⽅案，⽽不 仅仅是⼀种营销⼯具。 这个机构将优先考虑营销技术倡议，确保与业务⽬标保持⼀致，并 监督执⾏。 将其定位为改善客⼾体验、提⾼运营效率和增加收⼊ 的基础设施。 制定跨功能指标：定义能够将营销绩效与更⼴泛的业 务关键绩效指标（KPI）对⻬的指标，例如收⼊增⻓ 、客⼾保留和运营效率。 • 组建跨部⻔委员会：定期与IT、财务和运营中的关键 利益相关者会⾯，确保营销技术倡议与整体业务⽬标 保持⼀致 • 将营销技术与每个部⻔联系起来：将营销技术成果与 每个部⻔共鸣的指标相⼀致，例如对销售的客⼾⻅解 ，对COO的运营效率，对CFO的成本效益 • 跨企业衡量投资回报率：确保以整体业务益处⽽⾮仅 仅是市场收益来衡量营销技术的价值，以引起CFO和 COO的共鸣 • 整合营销技术治理：确保任何营销技术决策都得到所 有关键部⻔的意⻅，防⽌信息孤岛，确保可扩展性 • 将营销技术与整体业务⽬标联系起来：将营销技术投 资与更⼴泛的企业⽬标联系起来，例如客⼾⽣命周期 价值（LTV）和降低运营成本 • 转变对话：不要只谈论像MQL这样的市场营销指标，⽽是 关注利润率、客⼾保留率和运营成本节约等指标。 共同责任：建⽴⼀个治理模式，使营销技术的成功成为 所有⾼管共同承担的责任，⽽不仅仅是CMO的责任。 • • 挑战现状：向⾼管团队提出问题：“如果我们不利⽤营销技术来 推动收⼊增⻓和简化运营，不采取⾏动的实际成本是多少？” • 将技术讨论仅仅集中在技术能力上是一个错误。C 级领导关心三件事情：它解决了哪个业务问题，它 如何影响利润，以及它如何帮助我？现在是时候围 绕每笔营销技术投资所带来的业务价值来构建了。 4. 促进CMO与CIO之间紧密合作 CMO和CIO必须共同确保营销技术⼯具安全、⼀体化， 并与公司更⼴泛的技术⽣态系统相契合。这种合作对于 确保投资具有未来保障⾄关重要。 C级人员的支持不仅仅关乎预算；更关乎塑造营销 如何成为一个推动收入的职能的愿景。 8 // 首席营销官营销技术手册。Customer Data Q uality Composable Arch itecture In-House vs. Talent and Organi zation 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 集成 测量 审计 C-Suite 对齐 Outsourcing C-Suite 对齐 搭建市场营销和IT之间的桥梁：将CMO对增⻓和客⼾参与的 关注与CIO在安全、集成和技术可扩展性⽅⾯的专⻓进⾏对⻬ 通过数据实现产品创新：利⽤营销技术中的客⼾⻅解 和市场趋势指导产品开发。利⽤⼈⼯智能和分析来识 别客⼾偏好、新产品机会和符合市场需求的功能 • • ⾸席营销官（CMOs） 承受着越来越⼤的压⼒ ，要提供结果，并充当 营销资源的负责管理者 ，以实现增⻓议程。他 们是增⻓领袖，其任务 继续扩展，CMOs涉⾜ 更多传统上被视为营销 职责范围之外的功能领 域。 确保技术兼容性：与⾸席信息官密切合作，将营销技 术解决⽅案⽆缝集成到更⼴泛的IT⽣态系统中，确保 它们可以跨业务规模化。 • 利⽤预测分析的动态定价：利⽤基于技术驱动的分析 来实施动态定价模型，以根据需求模式、竞争数据和 客⼾⾏为优化定价策略。 •   专业提⽰：不要让后端优先事项主导⼯具选择。选择符合营销⽬标并与企业架构相吻合的⼯具。  选择符合营销⽬标并与企业架构相吻合的⼯具。 优化分销渠道：利⽤数据优化分销策略（位置），根 据客⼾⾏为和偏好，确定在线或实体店等最有效的渠 道，以触达客⼾。 • ⻓期合作伙伴关系：将CMO-CIO协作定位为⼀种战略合作 伙伴关系，推动创新，同时确保安全性和运营完整性。 • 5. 拥抱营销技术的潜力以。 规模化个性化推⼴：利⽤技术⼯具在客⼾旅程中提供 ⾼度定向、个性化的⼴告活动，确保正确的信息在正 确的时间传达给正确的⼈，推动更⾼的参与度和转化 率。 • 影响业务中的4P要素。 营销技术不仅仅局限于营销领域。它有能⼒影响产品、 价格、渠道和促销的每个要素。⾸席营销官必须利⽤营 销技术的洞察⼒和数据驱动能⼒，影响整个业务中的战 略决策，推动更加统⼀、以客⼾为中⼼的结果。 这些领域包括⽣成式 ⼈⼯智能、创新、销 售和电⼦商务。 ⻓期影响：通过充分利⽤营销技术在所有4P要素上的 潜⼒，⾸席营销官将⾃⼰定位为业务战略领导者，促进 客⼾需求与业务增⻓之间更紧密的对⻬。 • — 麦肯锡, “CMO角色的演变” 9 // CMO的营销技术指南In-House vs. Talent and Organi zation Customer Data Q uality Composable Arch itecture 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 集成 测量 审计 高管对齐 Outsourcing 高管对齐 CMO 应该采取的行动 4. 创建执行营销技术 1. 引入基于营销技术的度量标准 培训项目 (KPIs或OKRs：目标和关键结果) 为C级管理层提供对⼯具及其能⼒以及它们如何影响业务 不同领域的更深⼊了解。优先考虑必须解释这些投资如 何推动C级管理层正在寻找的业务结果的销售和营销领导 者。 直接将营销技术计划与关键业务⽬标联系起来，通过⼀ 个⽬标设定框架。这确保了营销技术项⽬具有与公司整 体战略⽬标⼀致的明确可衡量⽬标。 MarTech将是释放潜⼒的催 化剂 结果：对技术项⽬有明确的责任，符合⾼管的期望并产⽣可衡量的 业务影响。 结果：更懂技术的⾼管团队，了解营销技术如何推动业 务增⻓，并能对未来投资做出明智决策。 提升创意效果和运营效率， 赋予我们发现深层次消费者 和购物者洞察的能⼒，从⽽ 推动我们提供不仅相关⽽且 个性化的整合式全漏⽃品牌 体验的能⼒，确保我们的品 牌在⽇益多变的市场中有强 ⼤的共鸣。 2. 主持季度C级管理层战略会议 与完整的管理层定期举⾏战略会议，审查营销技术的业务影响 5. 开发统一的仪表板 构建⼀个反映跨部⻔指标的仪表板，如收⼊增⻓、成本 降低、运营效率等，并显⽰营销技术如何促进这些指标 。确保⾼管都能轻松获取这些数据 根据每位⾼管最关⼼的指标定制会议，⽐如CFO关注 成本节约，销售关注客⼾洞察，CIO关注安全 结果: 展⽰营销技术如何为每个部⻔创造价值，强调其 对业务的重要性 结果：确保所有⾼管实时了解营销技术对业务的贡献 3.建立营销技术指导委员会 6.审计并简化营销技术堆栈 建⽴正式的治理结构，由关键⾼管成员负责监督和调整 营销技术投资决策，以与更⼴泛的业务⽬标保持⼀致。 该委员会应定期会议，审查进展并根据需要调整优先事 项 对现有技术堆栈进⾏全⾯审计 淘汰使⽤不⾜或多余的⼯具，专注于那些能推动可衡量业务成 果的⼯具。 — 尼科尔·文森，。 全球数字、媒体和全渠道体验副总裁 ，KELLANOVA。 结果：通过专注于提供最⼤价值的⼯具，降低成本和复杂性，提 ⾼投资回报率。 结果：营销技术决策与所有部⻔的战略⽬标保持⼀致 ，减少信息孤岛，提⾼可扩展性。 10 // 首席营销官的营销技术指南。Customer Data Q uality Talent and Organi zation Composable Arch itecture In-House vs. 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 集成 测量 审计 高管对齐 Outsourcing 高管对齐 7. 进行竞争性基准分析 成功关键指标 结论 分析竞争对⼿的营销技术堆栈和数字化转型⼯作，提供 领先技术如何⽤于增⻓的证据。利⽤这⼀点建⽴对技术 投资⼀致性的紧迫性。 C级⾼管参与度评分：跟踪每位C级⾼管成员参与和 承诺的程度，确保持续对营销技术的⼀致性和优先 级。 • 能够与营销技术堆栈的价值与其C级⾼管同事的业务重点 进⾏连接和展⽰的市场总监将成功获得建⽴有效技术堆栈 和运营所需的⼀致性和预算。这始于与同事合作制定战略 和路线图，说明特定投资如何将实现特定业务结果和投资 回报率，并创建⼀个跟踪整个C级⾼管对重要指标随时间 表现的统⼀记分卡。 结果：通过展⽰同⾏或竞争对⼿如何使⽤类似技术，提 供⽀持加速营销技术投资的基于数据的⻅解。 跨部⻔合作：跟踪涉及营销技术的跨职能项⽬数量 ，作为⼀种⼀致性度量。 • •营销技术解决方案的采用率： 8. 使用外部验证（行业报告/案例研究） 测量新营销技术解决⽅案在企业中被采⽤的速度，显 ⽰出营销、IT和运营之间的⼀致性。 利⽤第三⽅报告、案例研究或⾏业基准以⽀持围绕营销 技术投资需求的论述。例如，Gartner、Forrester或 McKinsey的报告可以展⽰企业如何通过营销技术推动 增⻓。 减少IT和营销冲突：通过衡量技术和营销团队顺畅合 作的频率来跟踪协作健康状况，作为CMO-CIO对⻬强 度的指标。 • 结果：通过外部证据和已证实的⾏业结果来强化营销技术的商业论 据 收⼊影响：跟踪由营销技术举措推动的收⼊百分⽐。 • 9. 提升技术知识 您不需要成为专家，但需要理解技术格局。投资时 间学习基础知识，这样您就可以更有效地领导并与 IT进⾏信息丰富的对话。 成本节约: 通过营销技术实现的效率提升来衡量运营成本的降低 。 • 客⼾获取成本(CAC): 监控营销技术如何降低获取新客 ⼾的成本并增加客⼾终⾝价值。 • 结果: 在对推动你的策略的技术有更清晰的认识的 情况下，建⽴信誉并领导跨职能营销技术⼯作。 11 // CMO营销技术指南Customer Data Q uality Composable Arch itecture In-House vs. 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高管协调 Talent and Organi zation 集成 度量 审计 Outsourcing 人才和组织 首席营销官负责建立和领导一个高效团队，实现营销技术的承诺。为保持竞争力，首席营销官必须 明智招募，从内部培养人才，并建立一个积极学习和创新的协作文化。构建强大的人才储备池和获 胜文化的首席营销官将减少员工流失，弥补技能缺口，并保持领先优势。 成功指标 培训速率 达到能力所需时间 57% 高绩效CMO在人才和组织方面的特质 招聘成功 CMO是⼀位才华横溢的建筑师，搭建具备多样化技能和经验的团队，充分利⽤外部和内部⼈才。 CMO们表示，招聘和 留住高绩效的市场营销 技术和运营团队，并打 造灵活创新的工作文化 ，至关重要。 保留率 CMO意识到既需要技术，也需要软技能，如适应性和影响他⼈的能⼒。 协作影响 CMO通过投资培训和认证来优先考虑不断学习和发展 营销技术投资回报率 CMO培养好奇⼼和创新精神的⽂化，使团队保持活跃并领先于⾏业趋势 CMO打破业务间的壁垒，⿎励跨职能的协作，创造活跃的⼯作环境 问问自己 当新⼯具加⼊时，CMO会投资于变⾰管理和⽤⼾培训 您是否还在使用过时的招聘方法 还是您已经准备好改变，吸引团队需要的好奇、适应能力强 的人才？ CMO庆祝团队的成功并向组织宣传其重要作⽤ 12 // CMO营销技术手册Composable Arch itecture In-House vs. Customer Data Q uality 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高层管理层对齐 Talent and Organi zation 集成 测量 审计 Outsourcing 人才与组织 1. 营销技术的复杂性: 快速扩展 挑战的具体化 市场营销技术⼯具和堆栈构建⽅法意味着没有⼈可以成为所有领 域的专家 是什么阻碍了您创造更多超个性化的 体验/活动？ 市场营销技术格局已呈指数级增⻓，2024 年可⽤的⼯具数 量超过 14,000 个，⽽ 2011 年仅为 150 个。此外，构建技 术堆栈的⽅法已随之扩展，包括组合式和低代码/⽆代码解 决⽅案，以及微服务和开放 API。没有教育计划能够充分准 备候选⼈应对这种⽣态系统的复杂性，因为⼤学尚未能够为 所需技能的毕业⽣提供⽀持。 持续学习和专业发展⾄关重要 2. 全球人才竞争：远程办公已经扩大 没有商业或客户需求 13% ⼈才库扩⼤了，但竞争也更为激烈。吸引和留住最优秀的候选⼈⽐以 往任何时候都更加困难 即使是经验丰富的专业⼈⼠也需要持续培训以保持相关性 缺乏数据/ 数据质量低 44% 3. 职责孤立：在营销、IT和商业团队之间划分所有权会导致效率低下、延迟和责任不明确。 真正的挑战在于建⽴⼀个拥有多样化技能和经验的团队，以填补组建完整运作团队所需的⻆⾊。在竞争激 烈、经验丰富⼈才短缺的市场中，招聘“即插即⽤”专家确实是个不错的选择，但却很困难。 4. 技能差距：技术进步的速度已经超过了传统教育系统，导 致在寻找精通技术的市场营销⼈才⽅⾯出现关键差距。根据 Clevertouch的“2024年MarTech现状”研究，39%的受 访者提到“市场团队内缺乏技能” 系统未整合 35% 4. 技能差距：技术进步的速度已 超过了传统教育系统，导致在寻找精通技术的市场营销⼈才 ⽅⾯出现关键差距。根据Clevertouch的“2024年MarTech 现状”研究，39%的受访者提到“市场团队内缺乏技能” 市场团队内缺乏技能 39% CMO必须从内部发掘和培养⼈才，并从拥有营销技术课 程的⼤学招募⼊⻔级⼈才，⽽ANA正在努⼒扩⼤这⽅⾯的 课程。 CMO必须采⽤⼴泛的招聘策略，并投资内部⼈才 发展，以避免⾼员⼯流失率、技能差距扩⼤以及⻓期缺乏 ⾜够员⼯的局⾯。以下是CMO⾯临的⼀些关键挑战: 缺乏能力的技术 是实现超个性化营销活动的障碍。 33% 担心个性化营 销会对客户体验产生 负面影响 35% 其他 2% 来源: Clevertouch, 2024年营销状况报告 13 // CMO营销技术指南Customer Data Q uality Composable Arch itecture In-House vs. 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高管一致性 Talent and Organi zation 集成 测量 审计 Outsourcing 人才和组织 以下是市场营销技术⼯具未能达到预期的⼀些与⼈才相关的主要原因： 来⾃⼤学的初级⼈才。创建轮岗、初级职位和实习机会， 以便有更多途径来招聘和培养⼈才。 招聘的目标是好奇心和适应能力 优先考虑那些展现出好奇⼼、问题解决能⼒和适应能⼒的 候选⼈，⽽不仅仅是具备特定⼯具专业知识。市场营销技 术发展太快，刚性知识⻓期来看不会保持相关性。 1. 能力：许多团队缺乏足够的带宽来做好 重要性：⼈才竞争激烈，因为经验丰富的营销技术 从业者短缺。采取这种多管⻬下的⽅法将有助于您 建⽴和保持⼀个⼈才充⾜、技能精湛的团队。 他们的⼯具。 • 2. 技能：许多团队缺乏使用他们 重要性：团队必须保持灵活，并随着新技能和技术的出 现学习。热衷于学习的候选⼈将随着市场的变化⽽成⻓ 和发展。 • ⼯具。 3. 教育：一些团队缺乏充分的培训来完全 行动步骤： • 利⽤这些⼯具   与⼈⼒资源部合作制定强⼤的  行动步骤： • 招聘策略，重点放在具有相关技能的有经验的外部 ⼈才和来⾃其他具备相关技能的内部⼈才上。   重新设计⼯作描述：优先考虑解决问题的能⼒  4. 变革文化：可能存在对采纳变革的抵制 适应能⼒和持续学习历史，以及特定平台经验。 由于⽂化问题和变更管理不善，需要掌握新⼯具。   与⼤学和ANA合作，创建核⼼营销技术课程，围绕现实挑战、实习项⽬和⼊⻔级⼯作，早期发现和培养有潜⼒的⼈才。    调整⾯试流程：侧重候选⼈过去如何适应变化，以及解决新问题的⽅法。  5. 实施和整合：团队缺乏... 围绕真实挑战、实习计划和⼊⻔级⼯作的营销技 术课程，早期识别和培养有潜⼒的⼈才。 确保候选⼈及时跟进⾏业发展，适应过去的变化， 解决新问题的⽅法。 有效掌握这些技能。 CMO需要团队具备正确技能、经验和培训的组合，以及强 ⼤的招聘和留任策略，才能充分获得营销技术投资的全部 价值和回报。   专业提⽰：使⽤真实情景评估。    专业提⽰：与⼤学合作，⽀持课程开发，提供客座讲师和案例研究，提供实习机会以吸引新⼈才。  在⾯试中与候选⼈互动，评估候选⼈如何对待学习 和创新。 挑战思维：具有特定⼯具经验可能在今天很有价值，但 在明天可能变得不太相关。招聘时要考虑⻓期增⻓潜⼒， 不仅仅是当前技术适配。 战略考虑 • 挑战思维：使用传统的招聘策略无法满足您的需要。您必须在寻找新人才的方式上具有创新性和灵活性。 挑战思维：使⽤传统的招聘策略将⽆法满⾜您的 需求，您必须在寻找新⼈才的⽅法上保持创新和 灵活。 • 建立广泛的招聘策略 通过招聘经验丰富的外部⼈才、其他部⻔的内部⼈才，和建⽴可持续 的⼈才储备管道。 14 // 首席市场官营销技术手册Customer Data Q uality Composable Arch itecture In-House vs. 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高管一致性 Talent and Organi zation 整合 衡量 审核 Outsourcing 人才和组织 创建持续和结构化的学习路径发展连续学习计划和个性化 学习之旅，建⽴在基础技术技能的基础上，具备先进的战 略思维、跨职能协作和变⾰管理技能。结构化的学习之旅 提供更明确的⼈才发展计划: 为什么重要:持续发展使团队具有适应快速变化，与 战略⽬标保持⼀致的弹性，也通过投资于关键技能的 ⻓期员⼯发展来促进员⼯保留和参与度. • 行动步骤: •   实施分阶段学习路径: 从技术技能开始，转向战略和整合，然后专注于沟通与协作。  cal skills, move to strategy and integration, and then foc us on communication and collaboration.   发展持续学习计划: 提供认证、同⾏主导的研讨会以及针对实习⽣和现有员⼯的结构化发展计划。  提供认证、同⾏主持的研讨会以及针对实习⽣和 现有员⼯的结构化发展计划   利⽤游戏化和⾥程碑: 引⼊认证⾥程碑，将学习过程游戏化，并设定明确的绩效⽬标。  cation milestones, gamify the learning process, and set clear performance goals. 专业提⽰ 1: 利⽤同⾏学习和跨部⻔合作加深参 与度，确保团队之间的知识传递。 挑战思维：通过结构化、持续的学习，实现营销技术 的精通，确保您的团队始终领先于市场需求 •   专业提⽰2：提供⾏业认可的证书  并定期举办研讨会，培养持续学习的⽂化（考虑 加⼊ANA的营销技术基础证书项⽬） 15 // 首席营销官的营销技术手册Composable Arch itecture Customer Data Q uality In-House vs. 内容供应链。 供应商选择。 生成式人工智能 。 高管对齐。 Talent and Organi zation 集成。 测量 。 审计。 Outsourcing 人才与组织。 CMO 应采取的行动。 促进跨职能合作。 合作环境对员⼯更具吸引⼒，有助于⼯作满意度和留任。 ⾸席营销官必须创建⼀个依赖团队协作以最⼤化业绩和从 营销技术和⼈才投资中获得价值的⽂化。 1. 定义团队所需的技能和角色， 并招聘适应性强的人员 •确定现有的缺⼝，并制定计划以找到并/或培养所 需的技能。考虑临时聘请第三⽅填补空缺。 重要性：合作确保决策和技术选择既成熟⼜与战略保 持⼀致。信息壁垒会导致低效和技术⼯具不匹配，⽆ 法提供价值。 • •调整招聘策略，强调好奇⼼和解决问题能⼒胜于对特 定⼯具的具体经验。适应性应成为新员⼯的重点，以 使团队具备未来能⼒。 随着我们不断加强B 2B营销，从技术堆 栈中获得的⻅解对帮 助确定哪些策略、消 息传递和定位是有效 的，哪些是⽆效的⾄ 关重要。我们投⼊了 太多的时间和资源， 不能不有效。 •行动步骤： •编写优先考虑适应性和持续学习记录等软技能的⼯作描述。   建⽴跨功能任务组：将营销、IT和商业团队汇聚在⼀起，共同审查和整合新⼯具。  更新您的⾯试流程，以评估这些特质。 2.建⽴持续学习项⽬ 创建共享责任：确保营销和 建⽴⼀个包括点对点学习，认证和专注于技术和战略技能的研讨会的正式培训计划。此外，考虑⼀个“轮岗”计划，创建短期跨职能分配，扩展您员⼯对其他职能的了解和同理⼼。 建⽴⼀个包括点对点学习，认证和专注于技术和战略技 能的研讨会的正式培训计划。此外，考虑⼀个“轮岗” 计划，创建短期跨职能分配，扩展您员⼯对其他职能的 了解和同理⼼。 IT都应对营销技术的成功负责，推动⼯具选择和 集成的相互拥有权。   专业提⽰：定期举⾏跨功能评审  ，评估⼯具性能，并讨论新技术如何与业务⽬标保持 ⼀致。 ⽴即执⾏：安排定期学习课程，并激励认证，以确 保团队持续接受培训。 • 挑战思维：跨部⻔整合利益相关者可确保技术投资 产⽣真正影响。 • — 希拉·霍尔曼，副总裁 ，营销， 美国邮政服务 16 // CMO营销技术手册In-House vs. Customer Data Q uality Composable Arch itecture 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 C级高管对齐 Talent and Organi zation 集成 测量 审核 Outsourcing 人才和组织 3. 建立明确的所有权结构 成功关键指标 明确市场营销、IT和商业团队的⻆⾊和责任，以优化 决策流程，提⾼责任和响应其他团队需求的能⼒。确 保建⽴治理机制，防⽌重叠和混乱。 团队培训速率：跟踪市场技术团队获得的证书数量和新技能。 • 达成胜任能⼒所需时间：衡量新员⼯或现有员⼯掌握新⼯具和技术 的速度。 • 员⼯招聘和留住：监控招聘结果和保留率，持续学习 可以减少员⼯流失，促进⻓期参与。 • 4. 培养试验与学习文化 对知识的投资产⽣ 最丰厚的利益。 ⿎励尝试新⼯具和策略的⼩规模实验，培养测试、学习 和逐步改进的⽂化。向团队征求关于运⾏何种测试的想 法，增加归属感和责任感。 跨职能协作: 评估跨职能倡议在推动营销技术成功⽅ ⾯的影响和频率 • — 本杰明·富兰克林博士, 宾夕法尼亚 州州长, 宾夕法尼亚大学校长, 美国 驻法国和瑞典大使, 美国邮政总长 ⽴即⾏动: 为⼩规模市场营销技术实验分配预算, 跟踪 结果, 并创建⼀个扩⼤成功项⽬的流程 • 营销技术投资回报率: 跟踪营销技术投资的财务影响, 以及与客⼾保留和营收增⻓等业务结果相关联 • 5. 与首席执行官保持一致 从同事那⾥获得适当⼈员配备⽔平的事前协调, 使⽤数 据证明⼈才投资的回报 结论 随着营销技术持续超越传统教育体系，⾸席营销官必须承担⼈才建筑师 的⻆⾊。 未来属于那些建⽴多元化、充满活⼒的团队，培养所需 的技能以保持领先地位。通过拥抱持续学习、促进跨团 队合作，并培养实验⽂化，⾸席营销官可以确保其竞争 优势。 6.发现理想的组织结构 ANA将于2025年开展研究，以确定⾼绩效营销技术和运 营团队的最佳组织设计。我们建议您参与此研究，以帮 助定义营销技术组织的未来状态。 17//首席营销官营销技术PlaybookCustomer Data Q uality Composable Arch itecture Talent and Organi zation 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 C级管理人员协 调 In-House vs. 集成 衡量 审计 Outsourcing 内部与外包 首席营销官需要在内部能力和外部专业知识之间取得平衡，确定对品牌成功至关重要的战略和核心 内容，以及至关重要的外部技能。这一决定将影响营销运营的效率、可扩展性和长期影响。 成功指标 成本效益 上市速度 50% 内部与外包高绩效CMO的特征 供应商绩效 CMO是⼀个战略委托者，知道何时外包以提⾼可伸缩性和效率，同时保持对⾼影响功能的控制。 CMO中，有百分之七十的 人员提到招聘和培训团队使 用工具作为他们面临的主要 挑战之一，这表明外包一些 职责以填补人才差距可能是 一个推动因素。 资源利用 CMO根据可⽤资源和市场需求调整内部和外包功能的平衡。 投资回报 CMO将供应商视为合作伙伴，侧重于合作、共同⽬标和共享成功，⽽不是短期解决⽅案 CMO使⽤关键绩效指标来衡量和优化内部和外部团队的表现 CMO投资于培训内部团队的关键能⼒，包括向外部合作伙伴学习 问问自己 您是否正在建立对长期成功至关重要的内部能力，并且是 否识别出外部合作伙伴可能有益的时机 18 // CMO营销技术指南Talent and Organi zation Customer Data Q uality Composable Arch itecture 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高管一致性 In-House vs. 集成 衡量 审核 Outsourcing 内部与外包 挑战的情境化 战略考量 2. 外包专业技术和可伸缩性 1. 在内部构建核心能力 营销技术和数字运营的复杂性使得在内部建⽴每个功能变 得不切实际，并且往往成本过⾼。外包能够⽴即获得专业 ⼈才、可伸缩性和成本效益。然⽽，它也带来了诸如依赖 性、战略控制丧失和集成问题等挑战。 外包⾮常适合需要专业技能、⾼产量执⾏或专业技术专⻓的功能 控制和敏捷性 核⼼营销功能，如品牌战略、客⼾体验管理和专有数据 分析，对于保持竞争优势⾄关重要。在内部保留这些功 能不仅能保持战略控制，还确保这些关键领域能够迅速 适应市场变化。 — 在构建永久性内部团队效率低下或成本障碍很⼤的领 域。这种⽅法使内部团队可以专注于战略倡议，⽽外部 合作伙伴则处理运营和战术任务。 许多组织已经采⽤混合模式运作，⼀些功能保留在内部， 另⼀些功能则外包。真正的挑战在于确定平衡点。 决策过程：确定功能是操作性的还是战术性的。问⾃⼰：“外 部专业知识是否能够在速度、成本节约或质量⽅⾯增加价值？ ” • 决策过程: 评估每个功能的⻓期战略重要性。询问， “这个功能是否推动我们品牌的独特价值主张？” 直 接影响客⼾感知和⻓期增⻓的功能应该与外部依赖隔 离。 • 确保关键战略功能（推动品牌⾝份和⻓期竞争优势的功能 ）始终在内部控制下，同时可以与外部合作伙伴合作以实 现执⾏效率和专业任务。 对于许多功能（营销技术整合，媒体购买，分析和 ⼴告管理），答案都是肯定的。 外包⻛险: 过度依赖外部供应商可能会带来漏洞， 包括灵活性降低，潜在的供应商绑定，以及确保数 据安全性和合规性⽅⾯的挑战。 • 外包⻛险: 外包战略功能可能导致品牌⾝份的淡化和 对关键决策的失控。同时，增加了在您的业务⽬标和 外部合作伙伴的运营实践之间出现不⼀致的⻛险。 • 在决定是否外包某项功能或保留在公司内部时，考虑诸如 ⼯作性质（核⼼ vs. ⾮核⼼）、所需控制级别、成本影响 、可扩展性需求、专业技能获取、数据敏感性和与公司⽂ 化的⼀致性等关键因素，评估外包的好处是否超过了对紧 密控制和内部知识的需求。对于关键功能或需要⾼度保密 性的任务，通常更倾向于使⽤内部团队。⾮核⼼任务可从 外包给专业供应商中受益。 缓解策略：建⽴严格的供应商选择和管理流程。确保 外包合作伙伴通过实时报告和明确定义的绩效指标提 供透明度。 • 缓解策略：投资建设强⼤的灵活和授权的内部团队。 持续监控绩效，并保持在外部条件或合作伙伴绩效恶 化时迅速转向的能⼒。 • 定期绩效审查和反馈环路对于保持⼀致性和问责制⾄关重要。 19 // 首席营销官营销技术指南Composable Arch itecture Customer Data Q uality Talent and Organi zation 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高管对齐 In-House vs. 集成 测量 审计 Outsourcing 内部与外包 72.5 3. 优化混合模式以实现灵活性 4. 建立良好的供应商关系。 以期取得长期成功。 ⼀种混合模式，将内部专业知识与战略外包相结合，提 供了最灵活和可扩展的解决⽅案。它允许组织在需要时 保持对核⼼功能的控制，同时从外部合作伙伴那⾥获得 专业技能和效率。 外包合作伙伴应被视为⻓期战略合作伙伴，⽽⾮单纯的 交易服务提供商。强⼤的供应商关系可以显著降低运营 ⻛险，增强整体表现。 2024年的CMO调查显示 ，72.5%的受访者认为澄 清内部与外包的角色/技能 应该是中等至极端重要的 。 决策过程: 绘制组织职能图并根据战略重要性和执⾏ 需求进⾏分类。这种明确划分有助于决定内部⼯作和 外包⼯作的最佳组合。 决策过程: 评估潜在供应商，不仅仅看成本，还要看其 战略契合度、⽂化匹配度和创新能⼒。寻找愿意分享⻅ 解并根据您的需求不断发展适应的合作伙伴。 • • 弱合作伙伴关系的⻛险: 与供应商关系不佳可能导致 质量不⼀致、⽬标不⼀致以及项⽬执⾏效率低下。 • ⻛险与挑战: 混合模式需要⾃有团队与外部团队之间的⽆缝整合 。 • 沟通不畅、⽬标不⼀致以及数据碎⽚化可能会削弱混合⽅式的优势 。 缓解策略: 实施全⾯的供应商治理框架，包括明确的 关键绩效指标、定期绩效评估以及联合激励计划。促 进持续的、开放的沟通渠道，以确保双⽅在⽬标和策 略上保持⼀致。 • 缓解策略: 开发⼀个统⼀的决策智能系统，整合来⾃内 部和外包来源的数据。建⽴正式的合作协议和集成绩 效看板，提供所有功能的实时视图。定期重新评估混 合模式，以确保其适应不断发展的业务需求。 • 20 // 首席营销官营销技术指南Talent and Organi zation Composable Arch itecture Customer Data Q uality 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高管协调 In-House vs. 集成 测量 审计 Outsourcing 内部 vs. 外包 CMO 应采取的行动 1. 进行混合模型审核 4. 建立供应商治理流程。 供应商绩效：从外部合作伙伴那⾥实现90%或更⾼ 的准时且⾼质量的交付率。 • •将您当前内部和外部职能的混合情况进⾏图表化。 •为管理和审查供应商绩效建⽴结构化流程。 内部团队关注：通过⾄少20%增加内部团队在战略 任务上的时间⽐例。 •识别低效率、能⼒差距和过度依赖外部合作伙伴。 •设定明确的关键绩效指标，定期进⾏绩效评估，并建⽴联合激 励机制。 • •根据审计结果重新调整战略重点。 •将供应商数据整合到集中式仪表板，实现统⼀监管。 投资回报率 (ROI)：通过优化内部和外包功能之间的 平衡，努⼒实现ROI提⾼ 15 到 25%。 • 2. 发展决策框架 5. 培训内部团队进行监督 •建⽴明确的标准，以确定哪些功能应内部保留，哪些应外包。 •投资于培训和发展，建⽴内部管理外包项⽬的能⼒。 结论 •考虑成本效益、战略重要性、可扩展性和⻛险。 •为您的团队配备必要的⼯具和技能，监督供应商 表现，执⾏标准，并推动持续改进。 市场营销运营的未来在于⼀个精⼼设计的混合模型，将内 部专业知识与战略外包相结合。通过明确定义哪些功能是 关键的，必须保持内部控制，哪些可以有效外包，CMO可 以推动卓越的投资回报率、更快的执⾏速度和可持续的竞 争优势。在这个领域取得成功需要透明度、统⼀的决策智 能和强⼤的供应商管理实践。通过不断优化的混合模型， 组织不仅可以降低成本，还可以提⾼运营效率并促进⻓期 创新。 •在整个组织中传达框架，确保⼀致的决策。 优化混合模型的成功指标。 3. 选择和审查战略合作伙伴。 •实施严格的供应商选择流程，包括详细的尽职调 查、绩效历史和⽂化适配评估。 成本效率：通过战略性外包⾮核⼼职能，将运营成 本降低15%⾄20%。 • •将关键利益相关者纳⼊审查过程，以确保与战略⽬标保持 ⼀致 市场速度：通过简化外包运营，⼒争使⼴告活动启动速度提⾼30 % • 21 // 首席营销官的营销技术指南Composable Arch itecture Talent and Organi zation In-House vs. 内容供应链。 供应商选择。 生成式人工智能 。 高管对齐。 Customer Data Q uality 集成。 测量。 审计。 Outsourcing 客户数据质量。 CMO必须拥有数据质量、战略、治理和隐私，就像公司的增长取决于它一样，因为确实如此。管 理不善的数据不仅会带来风险，还会阻碍增长并妨碍数字转型。 成功指标。 数据质量得分 合规准备 77% 客户数据质量高绩效CMO的特征 客户360视角 CMO完全负责数据战略和治理，或与拥有该责任的领导者密切合作 CMO中，有45%的人将开 发驱动可操作见解和准确 定位的高质量客户数据放 在前三位重点之列，有的 将其列为首要关注点 激活时间 CMO在业务的各个⽅⾯做出基于数据的决策 数据运营成本 CMO打破壁垒，促进团队间的合作，解决数据挑战 采纳率 CMO是隐私倡导者，将合规视为战略优势，⽽⾮烦⼈问题 数据变现收入 单一数据分类法 ⾸席市场官（CMO）是⼀个精通科技的领导者，利⽤数据影响同⾏与战略保持⼀致，并做出投资决策 问问自己 我们是否将数据视为关键资产？我们是否在数据运营、技术和治理 方面进行投资 ⾸席市场官（CMO）利⽤数据洞察预测趋势并推动前瞻性战略 我们是否充分发挥和利用我们的数据的价值 22 // CMO营销技术 Playbook。Composable Arch itecture In-House vs. Talent and Organi zation 内容供应链 供应商选择 生成式人工智能 高层管理对齐 Customer Data Q uality 集成 测量 审计 Outsourcing 客户数据质量 ⼈⼯智能失败：⾼质量数据是推动各种形式的⼈⼯智能的动 ⼒来源：机器学习、深度学习、感知型⼈⼯智能和⽣成式⼈ ⼯智能。没有好的数据，您将⽆法充分利⽤这些令⼈惊叹的 能⼒。 建⽴统⼀的数据⽣态系统：整合来⾃各种来源的数据， 打造⼀个真相唯⼀的数据源。实现数据⺠主化以供⼴泛 使⽤，并实施数据治理以主动管理准确性和及时性。 • • 挑战的情境化 CMO经常陷⼊碎⽚化数据、孤⽴的部⻔、技术堆栈不完整以及所有权不 明确的困境中。 这些挑战导致错失机会、低效率，甚⾄造成财务惩罚。根特 估计，糟糕的数据质量使⼤型组织每年平均损失1300万美 元。 隐私处罚：数据质量不佳增加了隐私法律合规⻛险， 可能导致巨额罚款、声誉受损和消费者信任破裂。 • 促进跨部⻔协作：消除营销、IT、

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数据用途：指导企业构建和优化营销技术体系,提升营销效率和效果